为此，前面已经谈到，首先把化小的作业单位委托给阿米巴长管理，培养尽可能多的具备经营意识的人才，但是把组织化小，人有他的限度，因此，为了超越劳资的立场，让经营者和员工团结一致，我提出了让全体员工都能接受、都能认同的企业经营目的，也就是努力地让企业的经营理念为全体员工所共有。京瓷的经营理念是，在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步和发展做出贡献。就是说，京瓷这个企业把追求全体员工物质以及精神的幸福是放在第一位的，在此基础之上，为社会、为世人做出贡献。把这样的理念当作是经营企业的大义名分。这样的经营理念每个人都能接受，都能够引起共鸣。由此，员工们就会把京瓷当作自己的公司，就会拼命地工作。同时，经营者为了实现员工的幸福，也会全身心地投入到经营当中。其结果是经营者和员工能够成为同志和家族，为同一目的抱同样意识，共同奋斗。

从这点出发，我不断地强调企业的这一经营理念，利用各种机会，向员工们解释其中的意义之所在，努力地让员工们共有这一理念。这样，让大义名分为员工们所共有，就能够超越经营者和员工各自强调自我中心这样对立的结构，从而实现全员参加的经营，这就是阿米巴经营的第三个目的。

有关阿米巴经营的三个目的，我想大家应该都理解了，下面我就讲一讲阿米巴经营在实际运用的时候要注意的一些地方。

首先是阿米巴的组织划分。在阿米巴经营当中，如何来分割组织，制造阿米巴，这是成功的关键。

这里面也有3个要点。第一，部门的收入和费用必须清晰，必须是一个可以独立核算的单位。也就是说，这个部门收入是明确存在的，而且为了获得这种收入，它的费用也是很明确的。划分组织要满足这个条件，不管什么组织，它的费用是可以弄清楚的。收入就不一定，有的部门收入不易看清楚，有的部门没有收入。而要进行独立核算，买卖关系就必须弄清楚，能够进行计算，就是说有收入，费用也能明确把握，这是划分阿米巴的第一个条件。第二，被划分出来的阿米巴作为一个独立的事业，能够完成。换句话说，具备作为一个独立的公司应该具备的功能。阿米巴长是作为经营者用独立核算的办法经营他的阿米巴。阿米巴作为一个事业，能够独立完成，阿米巴长作为经营者可以通过钻研创新，切实地感觉到工作的价值。否则，划分阿米巴就没有意义。我想举出精密陶瓷的生产工序为例来做说明。刚刚说过，精密陶瓷的生产工序首先是调制原料的原料工序，接着是将原料粉末轧制成希望的形状的成形工序，接下来是将成性后的半成品在高温当中的烧制工序，最后是将烧纸好的半成品打磨，也就是精加工的工序。京瓷在生产部门划分的阿米巴最初就是原料工序，最开始要把精密陶瓷的原料调试工序搞成阿米巴，进行独立核算，对照作为一个事业能够独立完成这一条件，我曾经担心，这是不是划分得太细了，可是日本就有专门调制陶瓷原料然后进行销售的公司，他们像京瓷这样的企业提供调配好的颜料。如果仅仅调制原料就能够成为一个公司的话，京瓷设法低价够进颜料，将其调配黑之后卖给下一道成性工序作为一个事业，就应该能够成立。基于这种考虑，我就将原料工序作为一个阿米巴，让它独立地经营起来。下面的序烧纸、成形、工序、井架公只苗收取加工非就可以生存的中小企业，实际上在日本有很多，他们利用客户的设备和原材料进行加工，只收取加工非，而且这样的事业照样能够成立。因此，京瓷的这些部门从原料部门购进原料，然后成形、烧制、精加工，然后销售，因此这些部门都可以独立核算。基于这样的思考，我就让这些部门都作为阿米巴独立核算。这样，将组织细分到作为一个独立的事业能够成立的状态，这就是阿米巴组织划分的第二个要点。…

第三，能够部贯彻公司原本的整体的目标。有这样一种情况，即使满足了能够进行独立核算的组织这个条件，但是让这个组织作为阿米巴独立，反而会破坏公司整体一贯的经营方针。这个时候就不能够让它独立成为一个阿米巴。就是说，如果阿米巴细分的结果是本应协调一致的功能变得支离破碎的话，就无法达到公司的整体目的。因此，这样的阿米巴就不应该让它成立。

例如销售部门，随着订单和销售的增加，组织逐渐变大，这时将销售部门进一步细分，分成接受客户订单的部门、给客户送货的部门、开出账单回收资金的部门，如果我们从独立核算的角度来看，这样的划分是可能的。如果这样做的话，作为销售部门就不能够给客户提供从头到尾的完整的服务。与客户做生意，某个部门只管拿订单，这是行不通的。还有交货期的管理，有送货，还要应对客户投诉，还要回收资金，这些工作都是存在的，如果这些工作分别由其他阿米巴来担当的话，就无法满足客户的要求。因此，阿米巴并不是能分就要分。阿米巴的划分必须有利于贯彻公司整体的方针和目的。同时，重要的是阿米巴不是一次划分完之后就万事大吉了，经营者必须随时观察现在的阿米巴组织是否适应事业的环境，以便在需要的时候做出调整。划分过头的阿米巴重新合并，这些都必须根据情况经常地加以审视和调整。阿米巴组织如何划分，这是一个非常重要的问题，在这一点上如果失败了，阿米巴经营就失去了意义。从这个意义上来说，阿米巴组织如何划分，这既是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结，这么讲也不过分。

在阿米巴经营的实践当中，还有一个要点，那就是阿米巴之间的定价。各道工序的阿米巴组织设定之后，各阿米巴之间就要进行买卖，就必须决定各阿米巴之间的买卖价格。但是因为各个阿米巴都要尽力提高自己阿米巴的核算效绩，所以这个阿米巴之间的定价对于阿米巴经营来说就非常重要，而且也非常地困难。这是因为阿米巴之间的买卖价格并没有客观的标准。有一个卖给客户的最终价格，但是工序之间的买卖价格却没有任何客观的基准。

那么怎样来决定阿米巴之间的卖价呢？首先，某产品的订单决定以后，从它的最终价格向前倒算，来决定各道工序的价格。这一产品以这一价格卖给客户，那么最终的检验工序的价格是多少？精加工工序价格是多少，一直推到原料部门价格是多少，这样来决定各道工序之间的价格。这时候某个部门并没有付出特别的劳力，却因为定价高很轻松地就能够盈利，而别的部门费工费时，却因为定价过低，不管怎么努力，依然亏损，这样子定价就是不公平的。对阿米巴之间的定价做出判断的人，必须公正无私，必须具备能让各方接受和认可的见识。对阿米巴之间的定价做出判断的人，必须掌握哪个部门会发生多少费用，需要多少劳力，产品技术上面的难度如何等等的一些问题。同时，还要能够掌握社会常识，对照社会常识让有关的工序在正常情况下都能够盈利，必须这样来定价。所谓的社会常识就是有关劳动价值的常识，比如说销售电子设备，毛利一般是多少，如果要雇佣临时工，那临时工的工资又是多少，这项作业如果拿到外面去做要花多少钱等等，这些常识必须都要知晓。就是说，各个阿米巴之间的定价要有对各个阿米巴的工作内容相当了解的领导人，根据社会常识考察各阿米巴的劳力，决定适宜而公平的价格。这是一项非常困难的工作，同时也是一项非常重要的工作。

即使这样，来给阿米巴定价，仍然会发生各个阿米巴之间的对立和争执。例如假设最最初各阿米巴之间很公平地决定了价格，但是过了两个月之后，由于市场竞争的结果，最终的价格要下调一成，这种情况下，如果各道工序都能够降价一成的话，那当然最好。但是其中有的工序阿米巴可能会说，这个产品我们以前就亏损，以前我们就一直要求调正价格，现在又要一起降价一成，这样的话我们的亏损额将会更大，生产这种产品已经没有意义了，所以这个订单我们不要了。这样的话，一起降价议程就行不通，而且各个阿米巴之间就会开始吵架。还有，销售和生产之间也会产生对立。在生产制造厂家，生产和销售之间大都采用买断、卖断的交易方式，销售部门从生产部门购买产品，然后负全责任卖给客户，这时销售要尽可能地从生产低价购进，然后尽可能地高价出售给客户，以便多多地盈利，就像商社一样，这中间可以凭自己的才能品尝到做生意的美味，但是像京瓷这种向客户直销的生产厂家，如果也搞这种买断卖断的话，销售部门就会想尽可能地低价购进，而生产部门就会想尽可能地高价卖出，销售部门和生产部门之间就会发生激烈的厉害对立，公司整体就可能会疲软无力。因此，为了避免销售部门和生产部门之间的对立，当时在国内的销售部门只要拿到订单，有销售，就可以自动获得10%的手续费，也就是采取所谓佣金的制度。采取这种形式，销售部门虽然不能光凭自己的才能赚钱了，但他们得到的补偿却是只要有销售额，就能够获得10%的手续费。这样一来，因为买断卖断而争吵的现象随之而消失了。

采用这种形式，不管产品价格如何下跌，销售部门都能够获得10%的佣金，所以销售部门往往会很轻率地接受客户的降价要求。而对于生产制造部门来说，成本要压缩10%谈何容易啊，弄不好就会亏损，但是销售部门又轻易答应客户的降价要求。这样一来，生产和销售又会产生对立的利益，吵架的事情又会不断发生。另外，国外的当地法人与日本总公司之间也会产生对立，特别是发生质量投诉和交货期问题时，在美国的销售部门与日本国内的生产部门很快就会大吵起来。美国的销售部门认为自己的业绩不佳，是因为日本的生产部门有问题，因而大为光火。当时联系手段主要是依靠电传，抗议的电文接二连三地传到了日本。本来当发生客户投诉，有可能失去客户信任的时候，在日本的生产部门和美国的销售部门就更应该团结一致，努力地去克服这种危机，然而实际上却恰恰相反，碰到危机，然而出现内讧，而且这种不合、内斗还辗转传到了客户那个地方。在美国的销售人员因为交货不及时多次受到客户训斥时，他们就会在客户面前毫无顾忌地说这都是因为京瓷在日本的生产部门不负责任，我已经多次向生产部门发去了电传，他们一点都不守信用。为了自己个人的面子，销售人员居然在客户面前谴责自己公司的生产部门，这样做的结果只能是京瓷公司整体会丧失信用，而且可能再也得不到这些客户的订单。明明知道会产生这样的后果，但是仅仅为了维持自己一时的颜面，销售人员竟然会说出这种话。这种对立都是为了保护自己的利己而产生的结果。在阿米巴经营当中，因为把公司分成了许多小组织，分别独立核算、独立经营，要让自己的部门尽可能地多多盈利，这种意识很容易强烈起来，因而会引发部门之间的争执，破坏公司整体的协调和和谐。按理说，各个部门在拼命努力维护和发展自己们本部门的同时，也必须仅仅权力地做到让公司整体利益最大化，也就是说，所谓个体与整体的平衡与协调，但现实当中往往是做不到的，往往是实现了个体的利益，却损害了整体的利益。

要解决这样的矛盾，就需要在追求个体利益的同时，能够超越彼此所处立场的不同，就需要能够在高层次上进行判断的正确而坚定的哲学，也就是说，各位阿米巴长不仅仅是各自部门的利益代表，也是京瓷公司整体利益的代表，大家必须具备这种高层次的哲学。这里所谓的高层次的哲学，在京瓷公司就是刚才介绍过的实现全体员工物质和精神两方面的幸福这一经营理念。正因为具备了这种全体员工能够共有的理念，员工们就会不止考虑本部门的利益，而是会为了实现伙伴们的幸福，优先考虑公司整体的利益。

另外，还需要作为人的带有普遍性的价值观，就是正确而坚定的思维方式。在京瓷，我总是利用各种各样的场合，反复地给大家讲述作为人应有的思维方式。在京瓷这被称为哲学，这种哲学是用公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、亲切、谦虚、博爱等等朴实的语言来表述的，是父亲、母亲、老师教导的做人的基本的道德项目，这也是对作为人，何谓正确这一命题的解答。这种普遍正确的哲学如果能在企业内部为大家所共有，那么阿米巴长就会排斥只要自己好就行的这种恶的念头，就会立足于善的思考。他们会开始想，为了公司的整体利益，我必须要干些什么。

推行阿米巴经营的领导人必须具备高层次的哲学，这当中还有一个理由，就是说能够成为领导人的人，往往本来就是那些有利己倾向的自我主张强烈的人。正因为是往往会干些坏事的人，就更加需要具备普遍正确的哲学，用以抑制自己的行为。就是说，必须掌握用利己的高层次的哲学，尽力抑制任性、专断的行动，才能够使阿米巴经营正常地发挥它的功能。

因此，我经常强调领导人必须具备高层次的哲学，必须具备高尚的人格，必须是人格完善的人，也就是说，在阿米巴经营中，充当领导的人必须是整个人格都非常优秀的人。只有这样的领导人，才能够保证企业的永续发展。

在京瓷阿米巴的运用当中，这种哲学的渗透、反映最为典型的就是薪酬制度，在京瓷，即使某个阿米巴取得了非常突出的业绩，也不会因此而大升工资或给予很多的奖金。当然工作业绩获得长期的考评，会在升工资、升职务等等方面得到体现，但是不会仅仅地因为该阿米巴盈利多就马上大幅地加工资、发奖金，我们不采取这种报酬制度。如果阿米巴的业绩直接与个人的收入挂钩，那么员工们就会为短期的业绩忽喜忽忧。同时因为不满和嫉妒，会使公司内部的人际关系变得一团糟。所以，在京瓷如果某个阿米巴取得了优异的业绩，就是对整个公司做出了很大的贡献，就能够得到来自其他阿米巴伙伴们的赞赏以及感谢。这样的话，说给公司外的人听的时候，他们往往觉得不能理解，认为不可思议，这么做真行得通吗？但是在京瓷刚才已经谈到，在全体员工都能够接受并且引起共鸣的经营理念之下，贯彻做人的正确的准则，这种哲学彻底地得到了渗透，全公司的人都能够进行共有。就是这样，不是通过用金钱来操纵人心，因为对公司做出了贡献而受到大家的赞赏，这才是最高的荣誉。这样的观念已经成为领导人和全体员工共同的思想，因此阿米巴是以崇高的哲学为基础的经营体制，这样说一点也不过分。大多数欧美企业的经营都是依据绩效主义，绩效主义直截了当地刺激人的物质欲望的办法，根据工作成果给予相应的报酬，甚至决定是否雇佣，这是一种冷冰冰的理性，是缺乏人性的做法，这种方法或许一时能够刺激人的干劲，但是要长期持续地激发人内在的积极性是很困难的。与此相反，阿米巴经营是以全员参与的经营，是一种珍视人心的经营体制。阿米巴经营因为是全体员工参与经营，所以包括生产现场的作业人员，所有的员工都会朝着自己设定的目标自发地努力工作。

事实上有不少经营者认为劳动者只要劳动就行了，因此制定严酷的定额，强制他们工作，或者以高额的成功报酬作为诱饵来刺激人的欲望，借以达到提高公司业绩的目的。与此相反的是，我们的阿米巴经营是在现场工作的每一位员工都带着自己也是经营者的意识，在感受到劳动的喜悦的同时，自发地努力工作，我们是通过这样的做法来提高公司的业绩。这么说来，阿米巴经营是以哲学为支柱的尊重人性的经营。再进一步说，让员工们感受到自己参与计划，自己亲自经营的喜悦，尊重每个人的劳动价值，这样的经营才是阿米巴经营。我认为，京瓷集团飞跃发展的原因，就在于这种根植于正确哲学的阿米巴经营渗透到了京瓷公司在全世界的各个角落，全球的京瓷员工都在认真地实践。

中国的企业今后也会不断地向全球化发展，那么在世界各地开展经营活动的时候，一方面需要共同拥有全球通用的普遍正确的经营哲学，与此同时确立以这种哲学为支柱的清晰的管理体制，并在实践当中正确地加以应用，这是很必要的。如果我今天的讲演能够成为一种契机，能够成为到场的经营者们今后实践这种卓越的经营的契机，那么我就会感到万分地荣幸。同时，我祈愿我的讲演对于不断发展的广州市，对于不断成长的中国经济，对于一衣带水的日中两国的友好，都能够有所帮助。

我在稻盛和夫经营哲学广州报告会上的讲演就到此结束了，谢谢大家，非常感谢！